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如何运用品牌定位点
发布时间:2012.11.21  来源:品牌投资网  浏览次数:2383次
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如何运用品牌定位点
 
品牌定位点必须是顾客关注的、具有竞争优势的、且能使目标顾客相信的要素。成功选择品牌定位点必须从八个维度入手,通过十五个步骤来实现。

  文/李飞李弃寒李龙兴

  品牌像人一样,需要有自己的个性和风格。这种个性和风格需要通过定位来实现,而定位是做什么?简单说就是找到一个品牌定位点并实现这个定位点。

  定位点是一个比较新的概念,它是指企业选择、确定并提供给目标顾客的营销要素的某一特征。这一特征是目标顾客较为关注、具有比较竞争优势且具有可信性的属性、利益或价值点。属性定位点是形成利益定位点的原因,利益定位点是给目标顾客带来的功能好处,价值定位点是给目标顾客带来的精神感受,如快乐、幸福和自由等等。例如,佳洁士儿童牙膏防止蛀牙,是利益定位点,含氟是属性定位点,做个好妈妈是价值定位点。

  一个令人感兴趣的现象是:最具价值或最具优势的品牌,一般都有清晰的定位点。一提起沃尔玛,大家马上想到天天低价,这是沃尔玛的属性定位点。一提起麦当劳,大家马上想到便利,这是麦当劳的利益定位点。一提起耐克,大家马上想到实现梦想,这是耐克的价值定位点。

  定位点,已经成为品牌的标识,也是表现品牌在某一方面优于竞争对手的一种证明。因此,没有不行,选择不当也不行,但是长期以来,实践中还没有一个品牌定位点选择的工具,因此需要找到或建立一个实用性的工具。

  品牌定位点选择的八个维度

  品牌定位点,是指给顾客带来的好处,是从顾客感受的视角进行选择和规划的。通过研究,我们发现品牌定位点有自己的形成规律和特点。这些规律和特点是我们构建品牌定位点选择模型的重要基础。我们按着“什么是定位(定位点的特征)、为谁定位(目标顾客)、为什么定位(竞争优势)、定位什么(定位点内容)、几个定位(定位点数量)、在哪儿定位(定位点范围)和如何定位(定位点选择步骤)以及定位实现(营销组合)”的逻辑进行梳理。

  (1)定位点的选择标准。这是由定位点的特征所决定的,有资格成为品牌定位点的属性、利益或价值,一定是具备3个特征:目标顾客关注、具有比较竞争优势和真实可信。其中,每一个方面都是不可缺少的。这是评价是否有资格成为定位点的3个标准。一家电器商店,将购物环境做得优于竞争对手没有多大意义,因为这不是目标顾客关注的重点;顾客比较关注的是低价、产品和服务,电器商店需要在这3个方面的某一个方面或某几个方面做得比竞争对手好,才会打造出具有价值的品牌。

  (2)定位点的目标顾客。既然定位点应该是目标顾客关注的点,那么确定和理解目标顾客就是一件非常重要的事情。一个有趣的发现是:定位有时是给目标使用者的,有时是给目标

购买者的,这跟定位点的内容有关。例如,佳洁士防止蛀牙的利益定位,是给使用者孩子的;而做个好妈妈的价值定位是给购买者妈妈的。只要是购买者和使用者分离的产品或服务,都适合采取这种分别定位的策略,例如儿童用品和礼品等。因此,定位之前不仅需要明确目标顾客是谁,有时还需明确目标使用者和目标购买者是不是分离,并考虑是否需要分别确定定位点。

  (3)定位点的竞争优势。选择并实现定位点的重要目的,是为目标顾客提供优于竞争对手的价值。因此,这就需要确认和了解竞争对手是谁,我们的品牌与竞争对手相比在哪些方面有可能具有竞争优势。这些具有优势的方面,才有可能成为定位点所在的位置。

  (4)定位点的选择内容。借用营销学术界的“手段——目的链”理论,我们会得出定位点的内容,涉及属性定位、利益定位和价值定位3个方面。那么,在选择一个品牌的定位点的时候,三者都不可缺少吗?我们的研究得出多种答案:

  ●属性定位、利益定位和价值定位可以同时存在

  利益和价值定位用于满足顾客需求,体现独特性(做到优于竞争对手)和必要性(满足顾客关注的利益点);属性定位提供利益定位实现的原因,体现的是可信性,用于营销组合策略的制定。

  ●属性定位、利益定位和价值定位也可以不同时存在

  它们不同时存在的条件是:在利益定位和属性定位点已经实现差异化,价值定位点就变得可有可无了;如在利益定位和属性定位没能实现差异化,就必须通过价值定位来实现差异化。沃尔玛公司品牌的利益定位点是省钱,属性定位点是天天低价,竞争对手很难模仿(因为是建立在低成本的供应链基础上的),即利益定位点和属性定位点已经实现差异化,因此沃尔玛没有价值定位点。家乐福公司品牌的利益定位点是更多价值,属性定位是高低价格(促销时价格较低,不促销时价格较高),竞争对手很容易模仿,因此还必须有独特的价值定位,家乐福的品牌宣传语就是价值定位点——“开心购物家乐福”。

  ●不同类别产品分别适合利益或价值某一种定位

  一般地说,功能性产品(药品、护肤品、食品等)适合利益定位,如止疼、增白、口味好等;而形象性产品(口红、香水、奢侈品等)适合价值定位,如性感、魅惑、有身份等。由于利益定位与属性定位有因果关系,因此在诉求利益定位时,为了证明它的存在,还要诉求属性定位,例如佳洁士儿童牙膏为了使人相信防止蛀牙,它还诉求了属性定位——含氟。由于价值定位与利益定位、属性定位没有一对一的因果关系,仅有逻辑关系,因此在诉求价值定位时,常常不伴随着诉求利益定位和属性定位。

  研究表明,价值对于人们偏好所起的推动作用大于功能利益,而功能利益的推动作用大于产品的属

性。因此,一些高档次或奢侈性商品,几乎无一例外地强调价值定位点(表1)。

  有趣的是,一方面,相同的利益定位点,可以有不同的价值定位点。可口可乐和百事可乐的利益定位点都是解渴提神,但前者的价值定位是保守正统,后者的价值定位是青春活力,都取得了成功,因为价值定位是营销者赋予的满足目标顾客的精神感受,灵活性很大。另一方面,不同的利益定位点,也可以有相同的价值定位点。中国移动服务和李宁运动鞋的利益定位不同,但是广告都诉求价值定位“我能”,各自都取得好的效果。这说明,有一个合适的价值定位点,会起到锦上添花的神奇作用。

  (5)定位点选择的数量。迈克尔•特里西(MichaelTreacy)和弗雷德•威斯玛(FredWiersema)1994年提出产品领先、经营出色(运营效率高)和服务亲和三个定位差异化。企业只需要在一个方面成为市场领袖,在其他两个方面表现恰当即可。这是说,有一个利益定位点就可以了。2001年弗雷德•克劳福德和瑞安•马修斯通过实证分析证明各个营销要素差异化的可行性。其结论是:世界上最为成功的公司不过是在5个方面做出努力,包括价格诚实、服务兑现承诺、距离便利、独特体验和产品稳定,而他们仅仅把其中1个方面做得出色,另1个方面做得优秀,其它3个方面不过达到行业平均水平。这意味着有两个定位点就可以了。

  我们的研究表明,在原有一个利益定位点发生被模仿的情况下,再增加一两个(总量达到2或3个)利益定位点,来实现差异化也是可行的。例如,当牙膏防止蛀牙被模仿后,一方面可以通过价值定位点实现差异化,也可以通过增加洁齿、口气清新等新的利益定位点实现差异化。这就是说,利益定位点可能多达2到3个,导致属性定位点也会增加到2到3个。价值定位点一般为1个。

  (6)定位点选择的范围。从一般意义上说,定位点选择范围可以是产品、价格、分销和沟通等全部营销组合要素的任何一个。属性定位点可以选择在产品(包括服务)、价格、分销和沟通等4个组合要素的各个维度上,利益定位则可以选择在4个营销组合要素的单个要素或综合要素带来的利益上,价值定位点可以选择由利益定位点所体现的某一价值方面,具体范围是罗科奇提出的最终价值和工具价值表(表2)。

  价值定位有时是非常重要的。迪奥团队在1998至1999年经历了前述18个方面的研究,确定了新的定位:违背常规。高雅和反叛幽默地融合在一起,令人刮目相看。迪奥描绘的顾客就是妮可•基德曼在电影《大开眼界》中的角色:一个游走于传统、邪恶、深刻和孩子气之间的纽约上流社会的已婚女人,一个完完全全

的迪奥女人。

  (7)定位点选择的过程。包括三个阶段:首先确定利益定位点,然后确定价值定位点,最后确定属性定位点。在选择定位点的过程中,还要考虑目标使用者和购买者是否分离。如果分离就要考虑三个定位点的对象可能分别是使用者和购买者,但是沟通大多是针对购买者进行的,因此针对购买者的定位点常常成为传播的重点内容,有时为了使顾客相信利益定位点,还要在沟通中强调属性定位点。

  (8)定位点实现的过程。在确定了定位点之后,非定位点也随之确定,而后就需要依定位点和非定位点进行营销要素组合。一个基本的逻辑是:把定位点做成优于竞争对手,把非定位点做成不低于行业平均水平,同时非定位点必须为定位点作出自己的贡献。例如,一个奢侈品牌定位于奢华,定位点在产品要素上,必须在产品设计、材料、工艺、包装等方面都体现奢华。而价格、渠道、沟通广告都不是定位点,但是也必须通过稳定的高价格、艺术化的旗舰店和明星代言人来为奢华作出贡献。

  品牌定位点选择的十五个步骤

  假设一个运动鞋品牌要在中国进行定位点规划,其目标顾客已经确定为喜欢运动的青少年。我们根据前面建立的品牌定位点选择模型,通过模拟调查数据的方法,分阶段进行应用说明。

  (1)第一阶段,确定利益定位点

  这一阶段包括五个步骤。我们根据各个步骤的相应方法,会得出某品牌运动鞋利益定位点的具体内容。

  第一步,确定为谁定位

  运动鞋品牌的目标使用者是青少年,购买者为青少年或是家长。调查结果显示:买什么品牌,主要由青少年自己做主。因此,主要是为使用者进行利益定位。

  第二步,列出顾客关注的利益点

  调查结果显示:运动鞋目标顾客最为关注的利益为舒适(舒适、耐穿不变形、有缓冲垫、合脚、轻便)和独特的款式(品牌标志独特、款式新颖)。

  第三步,找出有竞争优势利益点

  通过分析发现,耐克、阿迪达斯、锐步在舒适方面具有竞争优势,而我们规划的品牌在款式方面具有一定的竞争优势,表现在时尚感方面。

  第四步,判断竞争优势点是可信的

  事实证明样本品牌款式时尚是真实可信的。

  第五步,确定利益定位点的数量和进行选择

  虽然目标顾客最关注舒适性,但是竞争对手在这一点做得非常好,竞争优势明显,我们规划的品牌必须退而求其次,将时尚感作为主要利益定位点。

  (2)第二阶段,确定价值定位点

  这一阶段包括6个步骤。虽然我们确定了时尚性为该品牌的利益定位点,但是这一点竞争对手也比较容易模仿,因此还必须进行价值定位点的规划。

  第六步,判断价值定位必要性

  在利益定位点方面,我们规划的品牌在时尚感方面有

一些优势,但也不是很大,舒适性与竞争对手有一定差距,因此在利益定位点难以与对手形成明显的差异化,加之青少年在购买运动鞋品牌时有价值诉求,因此有必要通过价值定位点突出差异化。

  第七步,确定为谁定位

  由前面分析可知,价值定位适合直接为目标使用者——青少年进行选择。

  第八步,列出顾客关注价值点

  青少年比较关注的价值追求有:梦想、自由、自信、个性、爽、酷、成功等等。

  第九步,找出有竞争优势价值点

  竞争对手大多诉求梦想,如耐克的“尽管去做吧”,阿迪达斯的“没有什么是不可能的”,李宁是“一切皆有可能”,安踏的“永不止步”。

  第十步,判断竞争优势点是可信的

  由款式时尚带来的“酷”是真实可信的,并与竞争对手不同。

  第十一步,确定价值定位点数量并选择

  规划的品牌可以选择差异化的“个性”,广告语可以是“酷不酷,由自己”。

  (3)第三阶段,确定属性定位点

  这一阶段包括4个步骤。在利益定位和价值定位确定之后,必须进行属性定位的规划。属性定位是为了实现利益定位和价值定位的。

  第十二步,依利益和价值定位确定属性定位

  根据时尚的利益定位和个性化的价值定位,确定该品牌的运动鞋属性定位为款式新颖、标志独特。

  第十三步,识别定位点

  定位点在产品要素的款式和标志上,其它产品要素、价格、渠道和沟通都是非定位点。

  第十四步,定位点规划

  把款式新颖的属性定位、时尚的利益定位和个性化的价值定位,做到优于对手。

  第十五步,非定位点规划

  把定位点之外的营销组合要素,做成不低于行业平均水平,并为定位点作出贡献。

  根据上述8维15步的分析,我们可以建立一个品牌定位点的选择模型图(图1)。

  品牌定位点再选择:王老吉何去何从

  我们不用传统的定位方法,而是用品牌定位点选择模型来分析红罐王老吉,描述它的过去和现在,规划它的未来,会有一些有趣的发现。从纵向历史过程看,王老吉经历了无定位点阶段(2002年之前)、利益定位点差异化阶段(2002-2008)、利益定位点相同化阶段(2009之后)。目前进入一个停滞期,未来发展的途径在哪里?需要我们给出答案。

  (1)1997-2002年:无定位点、无差异化的地区性品牌时期

  凉茶是两广地区的一种由中草药熬制、具有清热去火等功效的“药茶”。王老吉就是一种具有百年历史的凉茶。加多宝是位于东莞的一家港资公司,1997年3月经王老吉药业特许,由香港王氏后人提供配方,在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶(食字号)。2002年之前,红罐王老吉

的主要市场在广东和浙南地区(温州、台州、丽水),虽然客源相对稳定,但是规模较小,是一个典型的地方性品牌,连续几年维持在1亿元人民币左右的销售额,难有大的增长。解决这个问题,无非增加已有市场的销售量,或是拓展新的市场至全国的范围。但是,在这两个方面王老吉都遇到挑战。

  对于主要市场广东来说,消费者认为王老吉是凉茶的代名词。凉茶的去火功效对于广东居民来说家喻户晓,但是由于其显著的药效,消费者会误认为当没有去火需求时不能多喝王老吉。除此之外,红罐王老吉口感较甜,会使消费者对其去火功效产生质疑,消费者有了去火需求,更倾向于去凉茶铺或者自行熬制,这影响了王老吉的销量。

  王老吉的另一个主要市场浙南,消费者认为王老吉和康师傅饮料以及旺仔牛奶等饮品没有区别,王老吉并没有形成和竞争对手的差异化,所以面对先入为主的饮料企业,如康师傅、娃哈哈等,无法形成优势。

  在全国其它市场,大多没有听过凉茶这个词,对于凉茶概念的了解更是少之又少,所以当消费者有了去火的需求,更愿意通过服用类似牛黄解毒片等药物来达到目的。

  我们把王老吉2002之前的几年,称为“无定位点、无差异化的地区性品牌时期”。其特征可以概括为:没有计划性地选择目标顾客,市场自然形成于空间概念的广东和浙南地区;属性定位不清晰,是凉茶,还是饮料,还是药品,感受不一;利益定位和价值定位,没有诉求。目标顾客的模糊化和三个定位点的缺失,使消费者不知它是否优于竞争品牌,也没有购买王老吉的合理的理由,甚至有些顾客将其视为普通饮料,可有可无。这是销售额业绩徘徊的主要原因。

  (2)2002-2008年:利益定位点差异化的全国性品牌时期

  加多宝集团为了提高销售额,最先考虑的措施,就是增加广告投入,在确定广告内容时不得不考虑定位的问题,即广告说什么。因为不能对产品本身进行改变,就只能从凉茶自身的功能上入手,归纳起来凉茶具有明显的防上火作用。

  容易上火的人群非常庞大,都市人群由于城市生活节奏快、压力大、饮食不规律等都会上火,上火成为当今都市生活人群最为普遍的现象。人一上火,吃东西就变得没味道,口味变重,就偏爱吃油腻的、炸烤的和麻辣的,结果越吃越上火,形成恶性循环。急需有东西能解决这个问题。王老吉的防上火功能恰好与现代社会需求密切结合起来。传统的凉茶,针对的是由于气候变化引起的上火,而红罐王老吉另辟蹊径,扩展至由于尽情享受都市生活而引发的上火,扩大了目标顾客范围。这为王老吉后来的发展奠定了重要基础。

  因此,红罐王老吉不需要对目标顾客做地域和季节上的划分,也不需要进行年龄、性别上的划分,即地不分南北,人无分老幼

,只要有享受生活、释放激情的愿望,都可以饮用王老吉。针对上火人群,王老吉明确了利益定位点——预防上火和属性定位点——凉茶。这使王老吉与其它饮料明显区分开来,同时也是目标顾客关注的利益点。

  在选择“预防上火”这一利益定位点之后,王老吉开始投放广告。不是依据不同消费者进行宣传,而是以火锅店,烧烤店等生活场所为背景进行宣传,这是目标顾客聚集的场所,容易使顾客产生消费联想。广告语清晰明了:“怕上火,喝王老吉!王老吉凉茶”。这既突出了利益定位和属性定位,也使品牌名称在短时间内出现两次。

  当时凉茶缺乏有影响力的品牌,王老吉的公开诉求和大规模广告投放,使其成为凉茶的代名词,也与其它类型饮料区别开来。同时,“上火”是一个全国性人群的概念,任何地方的人都可能上火,大力宣传“预防上火”这个概念使红罐王老吉走出“凉茶”的狭小概念,成为全国的品牌。2003年红罐王老吉的销售额从上年的1亿多元猛增至6亿元。2004年突破14亿元,2005年加上盒装销售25亿元,2006年近40亿元,2007年高达90亿元!2008年销量超过100亿元。

  我们把2002-2008年的王老吉,称为“利益定位点差异化的全国性品牌时期”。其特征可以概括为:探寻产品本身功能特征——去火,再与那些容易上火的都市人群(目标顾客)进行匹配,确定清晰的差异化利益定位——预防上火,然后针对目标顾客容易上火的场景进行“怕上火,喝王老吉!王老吉凉茶”的广告沟通。目标顾客的拓展和清晰化,以及利益定位点的差异化使王老吉成为全国性品牌,也取得惊人的销售业绩。

  (3)2008-现在:利益定位点相似化的全国性品牌时期

  由于红罐王老吉的成功,凉茶市场开始活跃起来,从2008年开始许多品牌竞相模仿王老吉的利益定位点。目前全国具有一定影响的凉茶品牌已经超过10余种,例如潘高寿、和其正、邓老、阿福、白云山、陈李济和黄振龙等等。潘高寿历史悠久,是治咳的百年老号,一开始就传播“怕上火,就喝潘高寿”,后来改为诉求“清润少甜,口感舒适”;和其正诉求“清火气,养元气”;邓老诉求“清火不伤身,喝就有感觉”等,还有一大批品牌都强调自己是凉茶,因为此时消费者已经接受“凉茶可以防上火”的概念。

  竞争对手的跟进和宣传,让红罐王老吉“预防上火”的利益定位点差异化消失,逐渐弱化了原有优势。本来,红罐王老吉也没有什么特殊的,只不过是将两广地区千百年来一直用于去火的凉茶饮料,通过广告让更多的人知晓了,并且嫁接在王老吉身上。因此,说其它凉茶品牌模仿,也是不符合实际的。

  虽然,王老吉加大了广告投入,又赞助了广东亚运会,但是并没有打破销

售增长停滞的局面。熟话说“好花不常开,好景不再来”,王老吉真的是渡过了黄金期吗?其实不然,销售增长放缓的根本原因之一,在于原有差异化的利益定位点消失,消费者没有了购买红罐王老吉的理由,例如人们为什么不去购买绿色包装、且更为便宜的王老吉呢;为什么不去购买口味更好、也能防上火的其它品牌。

  (4)未来的选择:重新塑造利益或价值定位点的差异化

  摆脱红罐王老吉目前的放缓态势,加多宝公司付出了极大的努力,一方面不能鸡蛋都放在一个篮子里,开始进入矿泉水市场;另一方面,继续通过轰炸性、高频度广告的方法来刺激消费者购买。但是,如果不重新思考差异化,或者不进行再定位,尴尬局面很难摆脱。当一个产品渡过高速成长期,仅凭广告频度来增加销售额,就预示着这款产品进入衰退期,并将退出市场。

  我们相信王老吉还是一个成长期的品牌,至少还是在成熟期,远没有进入衰退期。出路就是通过再定位实现品牌的差异化。如何实现差异化?就是根据品牌定位点选择模型梳理一遍,由于篇幅所限,仅是提供再定位的几条路径。

  第一条差异化路径:增加一两个新的利益定位点。原有的“预防上火”的利益定位点和“凉茶”的属性定位点,已经与竞争对手相同,这就需要通过增加新的利益定位点来实现差异化。例如一款诉求防止蛀牙的牙膏取得成功,竞争对手马上跟进模仿,此时该品牌公司发现目标顾客刷牙时,不仅关注防蛀,还关注洁齿和口气清新,随后改进产品,增加洁齿和口气清新功能,并进行传播诉求,仍然保持市场优势地位。

  同理,红罐王老吉增加的利益定位点,必须是目标客户所关注的,且可以做得比竞争对手好。这需要进行反复调查、研究来确定,并根据增加后的定位点来调整属性定位点。假如目标顾客除了关注防上火之外,还关注使用和携带的便利,那么王老吉就可以增加“随时随地饮用”的利益定位点,并根据这一定位点,增加PT瓶包装(携带方便、一次喝不完,拧上盖子还可以接着喝)。广告就可以诉求“随时随地防上火”,包含着“防上火”和“饮用便利”两个利益定位点。

  假如目标顾客除了第一关注防上火之外,第二关注的是口味,那么王老吉就可以增加“清凉可口”的利益定位点,并根据这一定位点,调整产品口味和原材料。广告就可以诉求“清凉可口防上火”,包含着“防上火”和“口味好”两个利益定位点。

  第二条差异化路径:增加一个新的价值定位点。如前所说,企业在利益定位实现了差异化,没有价值定位,也可以取得成功,如王老吉的2002-2008年。但是,如果利益定位点无法实现差异化,可以通过增加一个价值定位点实现差异化。目前红罐王老吉的利益定位点差异化已经逐渐消失,价值定位点就变得格

外重要。

  这在饮料市场是有例证的。百事可乐与可口可乐利益定位和属性定位没有差别,都是碳酸饮料和解渴提神,但是为什么赢得年轻人的喜欢,就是因为它通过价值定位点“青春活力”与可口可乐形成差异化。哈根达斯冰激凌之所以成为该行业第一品牌,也不是利益和属性定位点的差异化,而是因为有一个独特的价值定位,其广告语为“若爱她就带她去吃哈根达斯吧”。

  如果我们找到一个王老吉目标顾客关注的价值点,并与他们沟通这个价值定位点,也会实现差异化效果。例如开心是目标关注的,就可以选择开心作为差异化的价值定位点,因为众人皆知去火的利益定位点,广告就直接沟通价值定位点,广告语类似于“王老吉,让你有个好心情”等,并将这句价值定位注册下来,成为品牌标识的一部分,别人就不能用了,就像耐克的广告语“尽管去做吧”一样,实现差异化而且受到保护。

  总之,品牌定位点如同一个人的脸面,不能没有,也不能没有差异化。如果能在利益定位点和属性定位点实现差异化,可以没有价值定位点,否则必须通过价值定位点实现差异化。无论是哪一个定位点,都必须是目标顾客关注、且具有竞争优势、能使目标顾客相信的点。一个快速变化的市场,常常会使原有的定位点差异化消失,这就需要对你的品牌定位进行调整,即进行再定位。如何定位和再定位,不妨尝试用品牌定位点选择模型。

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